クオンツ・コンサルティングで実現する、
テクノロジー人材の役割進化
アソシエイトパートナー／加藤匠 × MELIUS事業責任者／田中直道
実装・開発を中心としたキャリアから、より上流のIT企画やDX構想に関わりたい。
SIerや事業会社のIT部門で経験を積んだエンジニアの方とお話しすると、こうした想いを耳にすることは少なくありません。 一方で、「自分の経験はコンサルタントとして通用するのか」「『上流に関わる』とは実際に何が変わるのか」「AI時代においてテクノロジー人材の価値はどう変わるのか」「どのファームを選べば、自分のキャリアを大きく進化させられるのか」 こうした問いに明確な答えを持てないまま、次のキャリアを模索している方も多いように感じます。 今回は、外資系SIerからコンサルティングファームを経て、現在はクオンツ・コンサルティングでアソシエイトパートナーとして活躍する加藤匠氏にインタビュー。エンジニアとして培った経験はどのように経営や事業の意思決定に繋がっていくのか。そして、テクノロジー人材はどのように「実装者」から「変革を推進する人材」へ進化していくのか。MELIUSの田中が、その核心に迫りました。
SIerからコンサルティングの世界へ
田中：
まず、加藤さんのこれまでのキャリアについて教えていただけますか。
加藤氏：
新卒で外資系SIerに入社し、システムエンジニアとしてキャリアをスタートしました。大規模システム開発プロジェクトに参画し、主にテスト工程を担当するなど、開発現場の最前線で業務に携わっていました。 一方で、現場で仕事に向き合うほど、システムそのものはあくまで「課題解決のための一つの手段」に過ぎないという思いが強くなっていったんです。その中で次第に、「どう作るか」ではなく、「そもそも何を作るべきなのか」を考える仕事に関わりたいと思うようになりました。具体的には、要件定義や、そのさらに手前にある企画・構想といった上流工程への関心が高まっていきました。
田中：
実装そのものではなく、その前段にある意思決定へ関心が移っていったのですね。
加藤氏：
そうですね。大学時代に経営学を専攻していたこともあり、将来的には事業戦略や経営課題にも関わってみたいという想いがありました。そこで2社目としてコンサルティングファームに転職し、IT/DX領域のプロジェクトから事業戦略・経営戦略に関わるプロジェクトまで幅広く経験しました。 その後、クオンツ・コンサルティングの立ち上げメンバーとして参画し、現在はアソシエイトパートナーとして、クライアントとのリレーション構築やプロジェクトデリバリーに加え、自社の採用・育成など組織づくりにも幅広く携わっています。
「上流に行く」とは何が変わるのか
田中：
エンジニアバックグラウンドの候補者様とお話ししていると、「上流に行きたい」という言葉を非常によく耳にします。ただ、その言葉は意外と抽象的で、人によってイメージしているものも異なるように感じています。加藤さんが実際にSIerからコンサルティングファームへ移り、企画・構想や経営に近い意思決定の領域に関わるようになって、最も大きな変化だと感じたことは何でしょうか。
加藤氏：
最も大きな違いは、「網羅的思考」から「インパクト思考」への転換だと思います。開発やテストといった下流工程では、すでに要件や制約条件が定まっているため、取り得る選択肢はある程度限定されています。その中で求められるのは、「いかに抜け漏れなく品質を担保するか」という網羅性です。例えばテスト工程であれば、想定されるケースを漏れなく洗い出し、網羅的に検証すること自体が価値になります。 一方で、企画・構想や戦略といった上流工程になると、前提となる選択肢や変数は一気に増えます。極端に言えば、「何を解くべきか」から考えなければなりません。その世界で網羅性を追求しようとすると、論点が広がり続けてしまい、いつまで経っても意思決定ができなくなってしまいます。 経営資源には限りがあります。だからこそ重要なのは、あらゆる課題を均等に扱うことではなく、「どこを変えれば最も大きな成果につながるのか」「どこに投資すれば最も高いリターンが得られるのか」を見極めることです。つまり、網羅性よりもインパクトを重視する思考への転換が求められるんです。
田中：
なるほど。「与えられた問いに対して正しく答えを出す」ことから、「そもそも何を解くべきかを見極める」ことへ、思考の重心が移るわけですね。
加藤氏：
その通りです。システム企画を例にとっても、「業務を自動化したい」というテーマに対して、マクロで対応するのか、RPAを導入するのか、あるいは基幹システムそのものを刷新するのかで、打ち手は大きく変わります。当然、それぞれ投資対効果や実現可能性も異なります。だからこそ重要なのは、「どう実現するか（How）」を考える前に 「そもそも何を実現すべきか（What）」を定義することなんです。このWhatを決める世界と、Howを磨き込む世界では、求められる「思考のOS」が異なります。 そして正直に言うと、この切り替えは簡単ではありませんでした。私自身も最初は、「何を解くべきか」より、「どう解くか」に意識が向いていました。上司や先輩から何度もフィードバックを受けながら、「本当に解くべき論点は何か」を考える癖を少しずつ身につけていった感覚です。今振り返ると、エンジニアからコンサルタントへの転換において最も苦労した部分だったと思いますし、一方で最も成長できた部分でもあったと思います。
エンジニア経験は
どのように武器になるのか
田中：
エンジニア出身者が「自分の技術経験はコンサルで役に立つのだろうか」と不安に思うことも多いです。具体的に、技術経験が戦略領域で活きた事例を教えていただけますか？
加藤氏：
むしろエンジニア経験は大きな武器になります。以前、保険会社グループの事業戦略策定を支援した際、RPAやOCRを活用した業務自動化の可能性を検討するプロジェクトがありました。親会社がデジタルシフトを進める中で、事務業務を担う子会社が今後どのように価値を発揮していくべきかを考える、非常に重要なテーマでした。 その中で、自動化による業務効率化の効果を試算していたのですが、私は過去にRPAを実装した経験があったため、「このホストシステムの画面操作は、過去の開発経験からすると自動化の難易度が極めて高い。ここを楽観的に見積もって事業計画を立てるのは危険です」と根拠を持って軌道修正できたんです。
田中：
なるほど。技術的に「できるかどうか」だけではなく、「本当に実現できるのか」「事業計画の前提として置いて良いのか」まで判断できるのは、実際に開発を経験してきた方ならではの視点ですね。
加藤氏：
そうなんです。私はこれを「技術の手触り感」と呼んでいます。技術を実際に扱った経験がないと、「できる・できない」という表面的な判断になりがちで、実行フェーズで破綻してしまうことも少なくありません。 一方で、開発や運用を経験してきた人間は、「なぜ難しいのか」「どこにリスクがあるのか」「現実的にどこまで実現可能なのか」まで見通すことができます。 戦略や構想を描くこと自体はもちろん重要ですが、その戦略が本当に実現可能なのかを見極めることも同じくらい重要です。エンジニア出身者は、実装を知っているからこその解像度を持っています。だからこそ、不確実性の高い上流工程においても、「この計画なら本当に動く」という確信をクライアントに提供することができるんです。 私は、この解像度の高さこそが、エンジニア出身者がコンサルタントとして信頼を獲得する上での大きな強みだと思っています。「将来経営に関わりたいから戦略案件をやりたい」という声をたまに聞くことがあります。ただ、私はそうではないと思っています。実は、「Executive（経営者）」の語源は「Execution（実行）」なんです。どれだけ立派な戦略を描いても、現場を泥臭く動かし、成果を出せなければ意味がありません。むしろ経営や事業の意思決定に近づくほど、「実行できるのか」「現場が動くのか」「本当に成果につながるのか」という視点が求められます。 だからこそ私は、実行支援やPMOの経験も非常に重要だと思っています。戦略だけを考える人ではなく、戦略を実現できる人になる。その過程で求められる経験は、必ずしも自分が想像していたものばかりではないかもしれません。ただ、その積み重ねが結果として、より大きな意思決定を担う力につながるのだと思います。
なぜクオンツ・
コンサルティングだったのか
田中：
加藤さんは総合ファームでも活躍されていました。そのままキャリアを積み上げる選択肢もあったと思います。その中で、なぜクオンツ・コンサルティングを選ばれたのでしょうか。
加藤氏：
私自身がずっと大切にしている考え方があります。それは、「語れる人生を送りたい」ということです。大手ファームに残れば、安定したキャリアを歩むこともできたと思います。 一方で当時の私は、「営業力を身につけたい」「事業づくりにも関わりたい」「より経営に近い視点を持ちたい」という想いを強く持っていました。そんな時にクオンツ・コンサルティングのお話をいただきました。当時はまだ立ち上げフェーズで、組織もこれから拡大していくタイミングでした。プロジェクトを推進するだけではなく、採用や育成、組織づくりなどにも当事者として関わる機会がある。その環境に大きな魅力を感じたんです。
田中：
なるほど。キャリアの延長線上にある選択肢ではなく、より大きな成長機会や経験の幅を求めて意思決定されたわけですね。
加藤氏：
そうですね。私は昔から、「少し無茶だと思う挑戦」を選ぶようにしてきました。コンフォートゾーンの外側にこそ成長機会があると思っているからです。
クオンツ・コンサルティングにおける
テクノロジー人材の役割
田中：
実際、クオンツではテクノロジー人材はどのようなテーマに関わるのでしょうか。また、どこまで経営や事業の意思決定に関与できるのでしょうか。
加藤氏：
単なるシステム導入支援に留まらないことが特徴だと思います。IT中期計画策定・IT組織改革・ITガバナンス構築・M&AにおけるITデューデリジェンス・PMI支援など、経営や事業に直結するテーマに携わる機会が多くあります。例えばM&A後のシステム統合では、「どのシステムを残すのか」「統合するのか、あえて分離するのか」「基幹システムを刷新するのか、それとも既存システムを活かすのか」といった判断一つで、数億円単位の投資額や数年単位のスケジュールが変わります。 一見すると技術的な意思決定に見えますが、実際には事業成長のスピードや投資効率に直結する経営判断なんです。
田中：
まさにテクノロジーが経営のスピードそのものを左右するわけですね。
加藤氏：
その通りです。他にも、SIerの事業戦略策定の一環として、人材要件や採用戦略を検討する案件に携わったことがあります。「どのようなスキルを持つ人材を採用すべきか」「どの領域は内製化し、どの領域はパートナーと協業すべきか」といったテーマですね。こうした意思決定は、技術トレンドだけを理解していてもできませんし、逆に現場の実態だけを知っていても十分ではありません。技術の進化と現場のリアル、その両方を踏まえながら、事業として最適な選択肢を考える必要があります。私は、ここにテクノロジー人材ならではの価値があると思っています。戦略を描くだけではなく、それが本当に実現可能なのかを見極め、実行まで見据えた意思決定を支援する。そうした形で経営や事業に深く関与できることが、クオンツ・コンサルティングにおけるテクノロジー人材の大きな魅力だと感じています。
AI時代に価値が残る
ITコンサルタントとは
田中：
最近は生成AIの進化によって、「ITコンサルタントやエンジニアの仕事もAIに代替されるのではないか」という声を耳にすることが増えました。この点について、加藤さんはどのようにお考えでしょうか。
加藤氏：
AIによって代替される仕事は確実に増えていくと思います。一方で、価値がむしろ高まる仕事もあります。私は特に、「何を解くべきかを定義すること」と、「変革を実現すること」の価値は今後さらに高まると考えています。AIは情報整理や分析、仮説出しを非常に高いレベルで行えるようになっています。しかし、「どの課題を優先すべきか」「どこに投資すべきか」「何を実現すべきか」といった問いは、依然として人間が考えなければなりません。 また、どれだけ優れた示唆や正解を提示できたとしても、それだけで企業が変わるわけではありません。利害関係を整理し、関係者を巻き込みながら意思決定を前に進める。そうした役割は、AI時代だからこそより重要になっていくと思います。
田中：
AIが出した「正解」を提示するだけでは、組織は動かないということですね。
加藤氏：
その通りです。私は、AI時代になるほど「データ化できない情報」の価値が高まると思っています。例えば、「現場が本当は何に困っているのか」「なぜその施策が進まないのか」「経営層と現場の認識にどのようなギャップがあるのか」といった情報は、実際に現場へ足を運び、人と対話しなければ見えてきません。さらに、変革には必ず利害関係者が存在します。時には反対意見もありますし、表には出てこない不安や懸念もあります。 そうした状況の中で、関係者が納得できる形で意思決定を前に進め、変革を実現していく。この部分は人間にしか担えない役割だと思っています。AIは非常に優秀な壁打ち相手になりますし、分析や情報整理の生産性は飛躍的に向上するでしょう。しかし私は、AI時代に求められるコンサルタントとは、「分析する人」ではなく、「変革を実現する人」になっていくと考えています。
将来の後悔をなくすための「一歩」
田中：
最後に、キャリア転換を考えているエンジニアの方々へメッセージをお願いします。
加藤氏：
迷っているということは、きっとどちらを選んでも正解なんだと思います。だからこそ私が大事だと思うのは、「将来振り返ったときに、どちらの方が後悔しないか」という視点です。私自身は、もし迷うのであれば挑戦する方を選びます。コンフォートゾーンに留まることは安全に見えます。しかし、年齢を重ねるほど新しい挑戦のハードルは確実に上がっていきます。私自身もこれまでのキャリアの中で、「少し無茶かもしれない」と思う環境にあえて飛び込むことを大切にしてきました。その時は不安もありますが、振り返ると、そうした挑戦が自分の成長につながっていたと感じています。エンジニアとして培った経験は決して無駄になりません。むしろそれは、経営や事業の意思決定に関わる上での大きな武器になります。もし今の延長線上だけでは見えない景色を見てみたいのであれば、ぜひ一歩踏み出してみてください。
編集後記
今回のインタビューで印象的だったのは、「技術を捨てるのではなく、技術を武器に意思決定へ踏み込む」という考え方でした。上流へ進むとは、技術から離れることではなく、その価値をより大きな意思決定へ接続することなのかもしれません。もし今、「このままで良いのだろうか」という違和感があるのであれば、本記事が次のキャリアを考えるきっかけになれば幸いです。